나는 어디에 있고, 어디로 가야하는가?

 

 

youtu.be/JF9t1PGy7k8

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아래의 글귀를 보면서 너무도 인상적이었고,  유투브에서 묵공을 보면서도 느끼게 되었다. 
예나 지금이나 조직은 
CEO(경영인, 대표, 왕, 황제, 장군) - 관리자(인재, 팀장, 장수) - 구성원(백성, 의병, 팀원) 의 체계는 변함이 없고,
대부분은 CEO나 관리자에 의해서 조직의 흥망성쇠는 좌우되곤 한다.

대표는 대부분 오너로서 바뀌지 않으니, 관리자를 바꾸는 경우가 생기곤 하는데, 
신라호텔에서도 양나라에서도 인재를 등용하고자 하였다. 

인재가 갖고 있는 능력자체만으로도 좋지만, 
인재로 인해서 내부 품질 개선 기술 개선, 벤치마킹, 점프업, 영향력, 등의 파급효과를 갖는다는 것이다. 

그래서인지, 나는 항상 느끼는 것이 

이러한 인재가 많은 곳에 가거나, 이러한 선한 영향력을 펼칠 수 있는 인재가 되는 것이 최우선 가치로 삼았다.

그렇기에 능력을 갖추기 위해서 다양한 노력을 해왔고, 해오고 있는 중이지만, 

우선 첫번째로 해나가야 하는 것은 능력을 갖춘 인재인 관리자분이 많은 곳에 가서

많은 영향을 맞고, 네트워킹을 맺는 것이고, 
나 또한 주어진 조직구조와 문화 속에서 나의 자율성과 권한 아래 

나의 역량을 열실히 뽐내는 것이다. 

 

그 이후에는 점차 유능해져 가는 인재가 되어가는 내 자신을 바라보며
나중에는 내가 유능한지, 유능하다고 알려진 것인지도 경계해야 할 것이고, 
이렇게 힘들게 만들어낸 역량을 기반으로, 
더 많은 이들에게 선한 영향력을 펼치고, 

사회적 약자들에게 더 베풀 수 있고, 그들이 핍박과 멸시 받지 않도록 해나가고 싶다. 

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<페이스북 - 신수정>님의 글에서

어떻게 조직의 실력을 급속히 향상시킬까?--

1. 얼마전 한 기사를 읽었는데 전 신라호텔 이사분의 이건희 회장과 일화가 나온다.

“내가 신라호텔 이사로 일할 때 회장님께 호되게 혼난 적이 있다. 어느 날인가 전화가 와서 받았는데 회장님이었다. ‘신라호텔 빵 맛이 그게 뭐냐? 그게 빵이냐?’라고 마구 야단을 치셨다. 그러더니 ‘어떻게 할 거냐?’고 물으시더라. 나는 ‘퀄리티를 높이기 위해서 캐나다 밀가루를 쓰고, 발효 등 공정과정, 수증기의 양, 굽기 온도, 에이징(aging) 등을 깊이 관찰하겠습니다. 직원들을 프랑스나 일본으로 연수를 보내서 품질을 높이겠습니다’라고 말했다. 그랬더니 회장님께서 ‘엉뚱한 답을 이야기하고 있다’며 ‘지금 내가 기다릴 테니 답을 찾아보라’고 하시더라. 정말로 1분 이상 전화를 안 끊고, 아무 말 없이 계시더라. 나는 계속 멍 때리고 있었는데 갑자기 번쩍하고 생각이 났다. ‘유능한 기술자를 스카우트하겠습니다’라고 대답하니까 그제야 회장님께서 ‘왜 알면서도 못하느냐’고 하시더라.”

2. 어떤 조직이 약한 분야의 품질이나 기술을 한 단계 업그레이드 하는 가장 빠른 방법은 내부직원의 학습이나 공정개선, 벤치마킹이 아니고 그 분야 최고 전문가를 모셔오는 것이다. 그러면 그 전문가와 일하면서 인력들의 수준이 자연스럽게 높아지고 일하는 방식이 점프업된다. 물론 내부 학습, 개선등은 꾸준히 해나갈 필요가 있다. 특히, 삼성전자는 이 부분들을 잘 해왔던것 같다.

3. 이런 전문가를 확보하여 성공하려면 몇 가지가 필요하다.

1) 누가 진짜 유능한 전문가인지 찾아야한다. 불행히도 진짜 유능한 사람과 유능하다고 알려진 사람간의 차이가 있는 경우가 많다. 다행히 요즈음은 이런 사람들을 찾아주는 회사들이 점점 증가하는 듯 하지만 핵심은 레퍼런스 체크이다.

2) 유능한 사람을 특정 영역 자문이나 작은 규모 리더로 쓰는것이 아니라 대규모 리더로 쓴다면 또 다른 고민이 필요하다. 훌륭한 전문가와 리더 역할은 다르기 때문이다. 훌륭한 전문가는 how를 잘 알지만 그것으로 조직을 변화시키는 역할은 리더의 역할인데 두 역할은 다르다. 훌륭한 전문가를 리더로 모셨는데 변화에 실패하는 경우가 의외로 많은 이유가 이 때문이다. 특히 많은 대기업들이 이런 부분에서 실패한다.

3) 일반적인 채용 프로세스로는 얻기 힘들다. 유능한 사람은 특별한 상황이 아닌이상, 자기 이력서를 헤드헌터들에게 먼저 제공하지 않는다. 나도 헤드헌더에게 이력서를 먼저 제공한적이 단한번도 없다. 삼고초려해야한다. 임원이상이 직접 찾아가고 비전을 설명해주어 그가 의지를 가질수 있도록 해야한다.

벤처 CEO라면 네트워크를 맺어 어디에 누가 있는지도 보고, 누가 잘하더라는 소식에 귀기울이고 기사, 논문, 책들도 읽으며 항상 눈을 부릅뜨고 그 분야 최고가 누군지 찾아 미리미리 관계를 맺어놓고 적절한 타이밍에 삼고초려할 자세가 되어있어야 한다.

4) 그가 입사한후 회사의 문화에 적응하면서도 마음껏 자신의 실력발휘를 할수 있도록 자율과 권한을 주어야한다. 예를들어, 훌륭한 디지털 기획자, 개발자, 컨설턴트를 모셨지만 그가 새로운 조직구조와 문화와 정치 가운데서 자원과 권한이 제한되어 실력발휘가 안되는 경우가 많다.

4. 최고 전문가 채용이 어렵다면? 전문가 회사와 코웍하는 방식이 대안이다. 그런데 컨설팅은 큰 효과를 보지 못하는 경우가 많다. 그 이유는 대개 일방적이기 때문이다. 저도 여러 실험을 해보니 내부 팀을 만든후 외부와는 일방적 외주가 아닌 역할을 나누어 pair로 co project를 하거나, 코치나 coe(center of excellency)등을 활용하여 단타성이 아닌 최소 년단위의 지속적인 관계로 상호협력을 하니 역량향상에 큰 효과가 있었다. 후자의 모델은 잘 모르시는 분들은 컨설팅과 유사한것으로 생각하는데 다르다. 그리고 성공을 위해서는 운용의 묘가 중요하기에 핏을 맞춰야한다. 자신의 회사를 잘 모르는 유명한 외국사등을 그냥 선택하는 방식은 실패가능성이 높다.물론, 최고 전문가를 채용해도 그가 혼자는 할수 없기에 이러한 방식을 같이 융합할수 있을것이다.

예를들어, 나와 우리 조직도 이런 많은 실험과 시행착오을 했기에 오히려 글로벌기업들 보다도 디지털변환의 영역에서 다른 회사를 잘 도울수 있다.